全球化不再是“可選項”，而是“必答題”，企業(yè)如何構(gòu)建持續(xù)出海的組織能力？

在“破局全球?韌性增長”企業(yè)出海電商峰會上，百思特管理咨詢集團董事長張正華圍繞《穿越周期的組織能力建設(shè)》展開深度分享。從跨境電商的趨勢挑戰(zhàn)、標桿企業(yè)的成敗啟示，到組織能力的構(gòu)建方法、管理體系的落地路徑，他為在場企業(yè)帶來了一套兼具全球視野與實戰(zhàn)價值的出海生存與增長指南，解答了如何在復(fù)雜多變的全球市場中站穩(wěn)腳跟、持續(xù)增長的核心命題。

一、企業(yè)出海：跨境電商的新趨勢與挑戰(zhàn)

張正華開篇指出，五年前大中型企業(yè)的戰(zhàn)略核心是數(shù)字化；而從2025年起，全球化、國際化已成為上市公司、央國企十五五規(guī)劃的核心出發(fā)點。”主流企業(yè)的入局，將徹底改變跨境電商的競爭格局。偶然成功的時代過去，體系化能力的比拼已到來”。

市場機遇方面：

非洲市場潛力巨大：未來有人口自然增長的區(qū)域主要是非洲，其人口增量將拉動需求增長，傳音、森大等企業(yè)在非洲的成功案例證明了這一點。

全球化成為必答題：企業(yè)從單純的跨境電商邁向全球化品牌，需要構(gòu)建更全面的能力體系。

面臨的挑戰(zhàn)：

內(nèi)部困境：品牌化不足（仍停留在“賣貨”階段）、供應(yīng)鏈模式落后（依賴預(yù)測生產(chǎn)與大規(guī)模備貨，庫存風(fēng)險高）、精細化運營與人才短缺、合規(guī)和風(fēng)險意識缺失。

外部挑戰(zhàn)：平臺依賴與規(guī)則風(fēng)險、全球市場復(fù)雜度增加（不同國家消費習(xí)慣、支付體系、物流標準差異大）、地緣政治與貿(mào)易摩擦、物流倉儲成本居高不下。

二、標桿案例的啟示：成功有路徑，失敗有教訓(xùn)

成功案例：找準定位，用 “差異化” 破局

傳音：本地化運營的極致典范

面向非洲市場，通過產(chǎn)品本地化（多卡多運營商、深色皮膚美顏自拍、超長待機、音樂手機）和渠道深耕（與運營商、經(jīng)銷商合作，農(nóng)村包圍城市策略），成功占領(lǐng)非洲市場。啟示：出海不是產(chǎn)品搬運，而是基于當?shù)匦枨蟮亩ㄖ苹瘎?chuàng)新。

森大：從“貿(mào)易”到“本地化生產(chǎn)”的升級

森大在非洲實現(xiàn)生產(chǎn)、人才、管理全本地化，推出符合非洲消費能力的品牌，做到一國一策，深度融入當?shù)亟?jīng)濟。啟示：真正的出海是成為本地企業(yè)，從貿(mào)易端向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸，構(gòu)建本地化壁壘。

安克：品牌化與合規(guī)的 “雙驅(qū)動”

以研發(fā)為王打造高端品牌，學(xué)習(xí)華為的創(chuàng)新能力，同時深耕合規(guī)運營。面對美國海關(guān)編碼申報、原產(chǎn)認證等處罰風(fēng)險，安克迅速啟動合規(guī)審查，聘請美國顧問團隊解決問題。啟示：品牌溢價的前提是合規(guī)底線，全球化企業(yè)必須把合規(guī)當生命線。

希音：數(shù)字化供應(yīng)鏈的 “效率革命”

憑借“極致柔性供應(yīng)鏈+數(shù)據(jù)驅(qū)動全流程”，希音實現(xiàn)從女裝小品類到全品類的突破，用效率降低成本、用社交營銷引爆流量。啟示：跨境電商的核心競爭力，藏在流程與數(shù)字化里。

致歐：場景創(chuàng)新與全渠道布局

針對歐美人工成本高的痛點，致歐優(yōu)化家居產(chǎn)品的運輸與安裝設(shè)計；借鑒華為研發(fā)流程，搭建高效供應(yīng)鏈，并打通線上線下渠道。啟示：從用戶場景出發(fā)的創(chuàng)新，比單純的產(chǎn)品迭代更有效。

失敗與重生：某企業(yè)的 “轉(zhuǎn)型課”

曾是華南城四虎之一的某企業(yè)，早期抓住跨境電商紅利，擁有強大供應(yīng)鏈整合能力、數(shù)據(jù)驅(qū)動運營策略和多品牌矩陣，但最終因平臺依賴癥、商業(yè)模式脆弱（鋪貨模式和刷評）、品牌價值薄弱、風(fēng)險管控缺失等問題，被亞馬遜封號后陷入危機。

該企業(yè)主動變革重獲生機，其重生路徑借得借鑒：

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：從泛品轉(zhuǎn)向品牌， 集中資源打造深度垂直品類品牌；渠道重構(gòu)：推進獨立站，優(yōu)化平臺業(yè)務(wù)，破除單一依賴；供應(yīng)鏈深化：從采賣到研產(chǎn)銷一體化，精細化庫存管理；組織與運營提效：組織和運營效率上形成數(shù)據(jù)驅(qū)動決策。啟示：企業(yè)出海要破除平臺依賴癥，打造全球品牌，注重合規(guī)經(jīng)營，深耕產(chǎn)品與用戶。

三、穿越周期的核心：構(gòu)建 “不依賴人的組織能力”

張正華強調(diào)：企業(yè)的生命周期分孕育、生存、高速發(fā)展、成熟、衰退（或蛻變）五個階段，每個階段的轉(zhuǎn)換都需要主動變革。而失敗的企業(yè)，要么困在過去的舒適區(qū)，要么跟不上新規(guī)則。

華為的變革啟示：流程化組織是護城河

1998年，華為引入IBM 構(gòu)建“流程型組織”，將供應(yīng)鏈采購流程細化為7套流程組、996個模板，把優(yōu)秀經(jīng)驗固化在流程里，而非依賴個人能力。

組織能力的核心，是 “擺脫對人的依賴”—— 讓流程驅(qū)動業(yè)務(wù)，讓體系保障結(jié)果。

構(gòu)建組織能力的關(guān)鍵動作

向流程型組織轉(zhuǎn)型：把客戶、研發(fā)、市場、供應(yīng)鏈等業(yè)務(wù)建在流程上，擺脫對人的依賴；

激活團隊跳出舒適區(qū)：通過目標調(diào)整、業(yè)務(wù)創(chuàng)新，倒逼團隊適應(yīng)變化，而非沉迷過往成功；

堅守變革理念：發(fā)展方向大致正確，但必須保證組織有活力、管理有效率，避免官僚化；

固化成功經(jīng)驗：像打造世界冠軍一樣，把有效動作通過千萬次訓(xùn)練形成 “肌肉記憶”，比如華為的 “搞定客戶九招制勝”。

四、從 “痛點” 到 “落地”：5 條可執(zhí)行的應(yīng)對建議

針對跨境電商的品牌化不足、供應(yīng)鏈模式落后、精細化運營與人才短缺、合規(guī)意識缺失等普遍困境，張正華提出5條落地建議：

堅定品牌化道路：構(gòu)建長期主義價值觀，從流量收割轉(zhuǎn)向用戶心智占領(lǐng)，實現(xiàn)品牌溢價；

打造數(shù)字化、柔性化的智能供應(yīng)鏈：數(shù)據(jù)驅(qū)動全程可視化，實現(xiàn)小單快反；

突破渠道依賴：構(gòu)建多元化銷售矩陣，以獨立站為核心平臺，開拓線下渠道；

加強合規(guī)建設(shè)：建設(shè)合規(guī)部門，將合規(guī)流程嵌入業(yè)務(wù)流程，購買商業(yè)保險，引入有國際化經(jīng)驗的合規(guī)人才；

深耕產(chǎn)品與用戶：深度用戶洞察，核心技術(shù)研發(fā)，極致產(chǎn)品體驗，不單純沉迷流量玩法。

五、健康增長的“五星模型” 與管理體系

如何判斷企業(yè)是否具備穿越周期的潛力？張正華分享了百思特中國企業(yè)跨境電商健康增長五星模型，從五個維度衡量企業(yè)實力：

財務(wù)健康度（生存基石）

關(guān)鍵指標：凈利潤率、現(xiàn)金流狀況、庫存周轉(zhuǎn)率、獲客成本(CAC)與客戶終身價值(LTV)的比率。

標桿：安克創(chuàng)新憑借強大溢價能力保持行業(yè)領(lǐng)先凈利潤率。

品牌資產(chǎn)度（長期引擎）

關(guān)鍵指標：品牌搜索占比、客戶復(fù)購率與忠誠度、自然流量占比、社交媒體粉絲活躍度。

標桿：安克創(chuàng)新、花西子通過建立高辨識度品牌形象，實現(xiàn)品牌資產(chǎn)增值。

渠道穩(wěn)健度（風(fēng)險分散）

關(guān)鍵指標：不同渠道占比、獨立站占比與毛利、線下渠道滲透。

策略：構(gòu)建"平臺+獨立站+線下"的健康渠道生態(tài)。

運營卓越度（效率核心）

關(guān)鍵指標：供應(yīng)鏈響應(yīng)速度、物流時效與成本、營銷投入產(chǎn)出比、客戶服務(wù)質(zhì)量。

標桿：希音通過小單快反的柔性供應(yīng)鏈模式，將供應(yīng)鏈響應(yīng)速度壓縮到極致。

組織進化度（發(fā)展保障）

關(guān)鍵指標：本地化團隊建設(shè)、人才密度與留存率、文化與價值觀落地、合規(guī)體系完善度。

標桿：安克創(chuàng)新在關(guān)鍵市場搭建本地化團隊，建立完善的產(chǎn)品創(chuàng)新流程和合規(guī)體系。

管理體系搭建：讓成功可復(fù)制

張正華強調(diào)，管理體系搭建要在客戶端面向市場端適配戰(zhàn)略布局，做到指哪打哪，構(gòu)建科學(xué)決策體系。核心是打造流程化組織，擺脫對人的依賴，堅持流程為管理主線。

戰(zhàn)略層面：明確全球品牌戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、市場渠道戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略；

能力中心：建立數(shù)據(jù)中心、產(chǎn)品與供應(yīng)鏈中心、品牌與營銷中心、用戶運營中心；

核心流程：

IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）：拉通市場與研發(fā)，由營銷部門主導(dǎo)產(chǎn)品立項，確保產(chǎn)品符合需求；

ISC（集成供應(yīng)鏈管理）：以計劃為核心，建立銷售預(yù)測與產(chǎn)銷協(xié)同機制，打通客戶、供應(yīng)商；

IPMS（集成產(chǎn)品營銷與銷售）：將產(chǎn)品從概念到退市的全流程結(jié)構(gòu)化，確保 “款款成爆款”；

模式適配：不同出海模式的管理重點不同（如精品模式核心是產(chǎn)品和品牌驅(qū)動；鋪貨模式核心是數(shù)據(jù)驅(qū)動選品+高效供應(yīng)鏈整合；平臺型賣家規(guī)則適應(yīng)與流量運營；獨立站重用戶資產(chǎn)+品牌內(nèi)容分發(fā)），需量身定制。

結(jié)  語：構(gòu)建可持續(xù)的全球化競爭力

分享最后，張正華強調(diào)：穿越周期的跨境電商企業(yè)，在長期主義過程中，要向標桿企業(yè)學(xué)習(xí)，通過打造流程化組織，將偶然的成功變成必然的強大。在全球化競爭加劇的今天，靠紅利賺快錢的時代已過，唯有構(gòu)建不依賴個人的組織能力、堅守長期主義的品牌思維、筑牢合規(guī)經(jīng)營的底線，企業(yè)才能在全球市場中行穩(wěn)致遠。

“將稅務(wù)、法律問題交給專家與工具，將物流效率交給巨頭與算法，將營銷與選品交給數(shù)據(jù)。而企業(yè)自身，則應(yīng)聚焦于最核心的使命——深耕產(chǎn)品與用戶，構(gòu)建穿越周期的組織能力。”

正如百思特張正華所言：“產(chǎn)品的本質(zhì)、合規(guī)的底線、組織的韌性，才是跨境電商出海的‘壓艙石’。”